微软教父比尔·盖茨坦言：Google让他失眠。
于是，在今年1月某个周四的雨夜，雅虎的杨致远在硅谷接到了一个电话。电话另一端传来的是微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默沙哑的声音，想谈谈微软收购雅虎的事情。雅虎几乎拥有所有微软想要的东西──积累了14年的互联网品牌、全球数以亿计的忠实用户、优质的互联网媒体资源、完备的互联网产品线和技术储备，超过20%的搜索市场份额……收购了雅虎，无疑是增大了与Google竞争的筹码。
结果却是事与愿违。3个多月以来，双方讨价还价，承受了来自各方的压力，同时不断向媒体发布信息，但雅虎最终坚持了今年2月公开竞购前一年多就私下对微软做出的回应：不卖。
微软现在必须寻找新的办法，当然其中也包括再与雅虎重返谈判桌。微软此时的焦虑再一次暴露了它向互联网转型的艰难，这种艰难甚至超过了IBM曾经的转型。
转型艰难1：软件思维如何进化为互联网思维
盖茨的互联网意识可以追溯到10年前，早在1995年，盖茨就写出一篇享誉全球的文章——《互联网浪潮》，这也开启了微软向基于互联网的技术转型。但为什么13年后，微软在互联网上，尤其是在决定互联网发展的核心技术和能力上，几乎无所作为。微软仍在一个旧世界里大把大把地挣着“旧美元”，Google却成为新世界的微软。
这不完全是创新能力的问题，本质上微软就是一家为单个机器开发软件的公司，整个公司的文化、架构、思维方式，都是基于硬件之上的软件的，而不是网络之上的软件的。尽管它已经意识到软件应该作为一种服务，但它似乎从来都没有把网络视为一个整体，它眼中看到的还是一台台机器。
这里有必要谈谈软件公司的思维方式与互联网公司思维方式的区别。对软件公司来说，一定要等产品成熟后再推出，像微软，在进行软件更新时，不得不将更新代码发送到数以亿计的装有其桌面软件的 PC 上，这是一件很麻烦的事情。这样也使得产品的运作周期漫长。互联网公司正相反，他们的反应速度非常快，因为可以随时随意地改进他们的产品，所以不需要等产品成熟后再推出。从这个角度上来说，软件模式采取的是厂商导向，而互联网模式的根本则是用户导向。
微软就是典型的厂商导向。微软的许多经理承认，微软通常是先关注技术能力，然后才去想客户需要什么。
对微软而言，没有必要关心消费者买了软件之后彼此之间如何协作，它只需要花很大代价去开发一个产品，希望卖给每一个人。Google则不同，它必须要提供好的产品、好的服务，也就是好的使用体验，只有得到了更多人的认同和喜爱，才能把产品卖给广告主。相较软件公司直接获利的商业模式，互联网的商业模式更复杂，需要进行这种价值置换才能获利，这也是为什么互联网公司总在寻找商业模式的原因。
微软与Google的较量，实际上是一场单机和网络的较量。观念不同，即使都在做同一件事，结果也一定大相径庭。早在1995年，微软就学着AOL、CompuServe、Prodigy的样子，做了自己的网络服务MSN。后来，又学着雅虎的样子，把MSN改造成门户网站。看上去，它的互联网脚步每一步都没差太远，但每一步都是后知后觉。
转型艰难2：微软需要深谙互联网的“首脑”
进入而立之年的微软显然有着根深蒂固的软件思维模式，实现向互联网的转变需要一个有力量的领导者。在操作系统方面，盖茨是天才；在互联网方面，他不是。而在试图变革的公司，经常会出现行动受阻的情况。这时，非微软人雷·奥兹出现了。此时是2005年4月，这一年，更紧地拥抱互联网已经成为微软为后盖茨时代确定的方向。奥兹的任务是将一切网络化：将微软的全部产品同互联网不断增长的强大力量结合起来。
两个月后(2005年6月)，在距离华盛顿州微软总部有数英里距离的一幢乡村建筑中，鲍尔默召集公司的15位高管召开了一次紧急会议。会议进行了 14 个小时，讨论了营收模式、客户潮流、互联网的未来、广告机遇的大小以及微软该怎样改变。高管们逐渐达成了一项共识：微软需要进行大改造。
